Segundo uma estimativa da consultoria Persistence Market Research, o mercado de educação executiva deve crescer rapidamente, passando de US$ 55,1 bilhões neste ano para US$ 115,7 bilhões em 2033.
Além da própria tecnologia, o avanço da inteligência artificial levanta questões complexas sobre como deve ser uma liderança ética e centrada nas pessoas. CEOs e outros executivos de alto escalão estão lotando os campi de instituições como a Harvard Business School e a Texas A&M para discutir esses desafios contemporâneos.
Alguns programas exigem que os participantes assinem acordos de confidencialidade, permitindo que os executivos compartilhem histórias e dicas com a garantia de que as conversas permanecerão em sigilo.
No Cowboy Leadership Experience, da Universidade de Wyoming — de longe, o programa de educação executiva com o melhor nome —, os participantes precisam encarar verdades difíceis sobre a natureza humana. Eles discutem situações hipotéticas, como o que fariam se batessem em um carro estacionado.
“Todo mundo diz: ‘Claro que eu deixaria um bilhete’”, conta Chase Thiel, vice-reitor associado da Universidade de Wyoming. “Então, mostramos os dados sobre o que as pessoas realmente fazem nessas situações e dizemos: ‘Talvez você deixasse, mas os dados indicam que 70% ou 80% de vocês estão mentindo’.”
Isso abre espaço para conversas sobre o que torna difícil fazer a coisa certa. No mundo dos negócios, muitas vezes existem interesses conflitantes que complicam as decisões éticas. Admitir um erro — aparentemente a atitude correta —, por exemplo, pode significar perder um cliente e ter de cortar empregos por causa da queda na receita.
“Você faz as pessoas se abrirem, e elas começam a compartilhar: ‘Bem, eu já passei pela situação que você está enfrentando agora’”, diz Thiel.
Os programas de educação executiva geralmente são realizados nos fins de semana ou em períodos curtos de imersão, para se adaptar às agendas lotadas dos participantes. Ninguém sai com um diploma, e há um limite para a quantidade de conteúdo que os organizadores conseguem ensinar em poucos dias.
Em alguns casos, a principal lição é perceber que determinado assunto não faz parte das competências de um CEO e deve ser delegado a outra pessoa.
Se você imagina que concluir um programa de educação executiva em uma instituição renomada, como a Wharton ou a Harvard Business School, é motivo de orgulho para qualquer CEO, pense novamente.
Fiquei surpreso quando Nitin Nohria, ex-reitor da Harvard Business School que ajuda a liderar o New CEO Workshop, me contou que apenas um em cada quatro líderes empresariais convidados aceita participar. Os que dizem sim frequentemente se sentem sobrecarregados pelas exigências de seus novos cargos.
“Eles dizem: ‘Meu Deus, achei que fosse o dono do universo, mas não estou me sentindo como o dono do universo’”, afirma Nohria.
Uma das primeiras tarefas dos participantes do workshop é escrever seus próprios discursos de aposentadoria. Imaginar o que diriam e como gostariam de ser lembrados daqui a dez anos ou mais ajuda a esclarecer o que realmente importa.
Qualquer pessoa poderia fazer esse exercício, mas, às vezes, precisamos da estrutura de uma escola para nos levar a realizar atividades que promovam o aprendizado.
A oportunidade de criar laços com outros executivos é tão importante quanto a promessa de adquirir novos conhecimentos e habilidades. Como diz o ditado, é solitário estar no topo. Muitos executivos me descreveram uma sensação de insegurança profissional que seus antecessores não enfrentavam — pelo menos, não na mesma intensidade.
Para eles, parece que os funcionários que antes concordavam com tudo foram substituídos por profissionais céticos, mais propensos a criticá-los duramente no Reddit ou no Glassdoor do que a bajulá-los.
Também ficam apreensivos com episódios constrangedores em que comentários internos pouco elegantes de CEOs foram gravados secretamente e divulgados na internet.
Já escrevi sobre ataques cardíacos, úlceras e outros riscos à saúde que podem acompanhar a vida no alto escalão das empresas.
Ainda assim, a maioria de nós não quer ouvir executivos com salários de milhões de dólares reclamando das provações e dificuldades de seus empregos. Por isso, eles recorrem uns aos outros.
“Há muita troca de experiências sobre as dificuldades”, diz Troy Cormier, CEO da rede de restaurantes Jason’s Deli, que tem mais de 200 unidades espalhadas por mais de duas dezenas de estados americanos. Ser líder significa dar crédito aos outros quando as coisas vão bem, acrescenta. “E assumir a culpa por tudo o que dá errado.”
Cormier fez um MBA executivo na Texas A&M quando era diretor financeiro da empresa. Agora, no cargo máximo, continua estudando por meio de encontros que combinam almoço e aprendizado. O mais recente foi sobre inteligência artificial. Falei com ele enquanto dirigia para casa, depois de um retiro de desenvolvimento profissional com a equipe de liderança da companhia.
Dar o exemplo é outro motivo que leva CEOs de volta à sala de aula, afirma Stephen Courtright, diretor do Flippen Leadership Institute, da Texas A&M, e ex-responsável pela área de educação executiva da Universidade de Iowa.
“Quando os CEOs se dedicam intensamente ao aprendizado, eles criam culturas de aprendizado”, diz. “Os CEOs são os principais responsáveis por criar a cultura de uma empresa.”
Portanto, se seu chefe está abrindo mão do fim de semana para participar de um programa de educação executiva, talvez esse seja um sinal de que você também deveria continuar desenvolvendo suas habilidades.
Entre em contato com Callum Borchers pelo e-mail callum.borchers@wsj.com.
Traduzido do inglês por InvestNews
